项目经理在整个项目管理过程中到底是怎么开展工作的？先看个例子。

假设背景：公司有个新产品开发的项目，项目级别是公司级。公司任命小强是项目经理，可以直接对董事长汇报。那么接下来小强应该怎么做呢？

首先，确定项目的范围或边界。由于是新产品开发，就是要确定开发什么样的产品。要明确这个产品具备什么样的性能、客户群体是谁，产品的价格多少，与竞品的竞争优势在哪里、产品的投资回收期有多长等内容。

为了更好地完成项目，小强在这个阶段就要全面进入工作状态。他需要跟公司战略部门、营销部门、技术部门和其他相关部门的人员一起进行市场调研，并负责与产品相关内容的决策。调研的目的是为了获取大量的信息，为项目的范围和边界提供数据。

这一步的阶段关口就是项目章程的报批。

其次，根据项目章程来编制各阶段工作计划。通常在项目章程中会有一级工作计划，这个计划主要关注里程碑节点及评审节点。至于产品开发各个阶段的工作计划，在项目章程中一般不详细说明。

对于传统行业，新产品的开发大致可以分为概念开发、设计工程、试制试验、生产准备及试销、量产准备、产品上市等六个大的阶段（各个公司不同，阶段划分可能有所不一样）。每个阶段的工作涉及的项目组人员会有差别。比如在设计工程之前，研发人员的比重较大；生产准备及试销阶段，制造系统和市场部的人员就多一些。因此，根据每个阶段的侧重点不一样，小强需要合理地编制各个阶段的工作计划。

由于每个公司都有各自的产品开发流程，也会根据项目进行剪裁。因此，工作计划的内容基本可以确定。但在具体的计划编制过程中，还需要遵循渐进明细的原则。当前阶段的工作一定要详细，下一阶段的工作可以略粗一些。然后定期滚动管理。

然后，监控项目执行及协调资源。当项目开始运行时，小强要按照开发计划，设定不同的监控指标和监控周期。比如，在周度看什么报告或开什么会、月度看什么报告或开什么会。通过这些报告和会议来了解项目的进展与风险，并及时进行决策。如果是研发型项目经理，还需要参与产品设计方案的评审与决策。

除此之外，这部分工作的重头戏就是项目团队建设和资源协调。项目团队建设涉及到人的管理和工作绩效的管理；资源协调涉及到项目与职能部门之间的资源利用。无论怎样，这两部分工作的关键是处理各种冲突。只要小强处理的好，项目组就会基本按计划推进；否则，项目就会出现停滞和反复。

这一部分工作考验的是项目经理的综合能力。既有硬实力，也有软实力。

接着，变更项目范围或调整开发计划。由于产品开发在每个阶段结束后都会进行阶段性评审（阶段关口），那么当项目的内外部环境发生变化时，就会对整个项目的范围及目标进行调整。那么，小强就要牵头对这些变化进行汇总分析，除了分析风险外，还要出具应对措施。

当最终决定变更后，小强必须在第一时间内将项目变更的信息传递给各位干系人，并对调整后的工作进行说明。因为，只要是变化，就有部分工作需要返工或丢弃，这对于项目参与者的情绪是有影响的。所以，越早让项目参与者接受变化，才能让项目更快地走向正轨。

最后，做好项目总结。当产品开发成功，并完成上市后。小强就需要针对整个项目进行复盘，总结项目开发过程中的得失。成功的地方可以形成好的案例，并逐步固化成流程，失败的地方可以形成经验教训。其实，对一个组织而言，失败的经验更需要认真总结。段永基曾说过：成功的时候总结的经验是扭曲的，失败的时候总结的教训才是真实的。

在项目总结之后，项目组就要进行工作交接。小强要统筹策划，把项目性的工作转成职能性工作。除了帮助职能经理完善相关的流程制度外，还要把产品开发过程中的一些风险及应对措施传递给职能部门。

一个称职的项目经理在这个环节中会好好总结，给组织和个人留下一些宝贵的经验。

我们按照项目开发的时间顺序，把小强的工作做了梳理。通过这个案例可以发现，项目经理进行项目管理的工作看起来很清晰，很有逻辑性。然而，实际的工作中，这些工作是杂乱的。这需要项目经理能识别出来，然后利用个人能力去解决掉问题。

在PMBOK第六版中，我们把项目经理的这种个人能力叫做整合能力。书中是这样描述的。

执行项目整合时，项目经理承担双重角色：

（1）项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，既要了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。

（2）在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

先说案例，再讲理论，这样便于理解。

由此可见，项目经理在项目管理过程中，明面上通过计划、报告、会议等各种形式来监控、变更、决策项目中出现的各种问题，实际上是通过专业知识、个人经验、沟通技巧等方式在公司内部、项目干系人、项目成员之间达到一种动态的平衡。