• 电话号码 *

  • 立即领取

  • 电话号码 *

立即领取

图片展示
分类标题

项目经理与组织的关系是什么?

作者:青岛易佳盈通管理咨询有限公司 浏览: 发表时间:2021-03-12 16:57:46

文章作者:四少  易佳咨询大咖专栏作者


就如鱼儿离不开水,项目也离不开组织。

 

由于组织结构有不同的类型,因此,项目呈现的特征就不一样。进而,项目经理面对的人员、资源、流程制度、自身角色就不一样。

项目经理如果想要带领项目走向成功,就必须了解与组织相关的各种信息。比如,项目在组织中的定位是什么;项目最终交付给谁;项目的发起人对项目还有什么特殊要求;项目成员来自那些部门;项目成员的能力如何;项目有多少预算;项目需要跟那些部门发生业务关系等等。在这些因素之外,最重要的是组织对项目的认同程度。也可以理解成,组织对项目管理文化的认同程度。认同度越高,项目与组织的沟通交流就越顺畅。反之,则需要项目经理耗费大量精力去普及项目文化。

 

举个例子,中国篮球国家队的主教练曾是外国人。有次访谈中,他就抱怨部分国家队球员的基本功太弱。国家队集训的主要目的是短期之内让球员们统一战术思想,演练各种战术,备战国家队比赛。但是,集训期间,主教练却把大部分时间花在纠正部分球员的基本功上,而原本的战术练习成了次要的。他认为,一些球员的基本功不扎实,应该由俱乐部的相关教练负责纠正和练习,而不是由国家队的主教练来替他们完成。

 

如果把男篮国家队主教练的角色看成项目经理,各级俱乐部的教练看成职能经理,整个中国男篮行业看成一个组织。那么,在这个组织里,如果大家都认为基本功练习是职能经理的工作,集中练习战术是项目经理的工作,能够对这种事情达到认知统一。那么,就会避免出现上述的现象,从而影响整个项目的效果。

 

由此可见,组织的项目管理文化程度会直接影响项目的效果。在项目管理文化中,类似的影响因素,有一个专业术语:事业环境因素。我的例子只是其中一种最常见的场景。感兴趣的,赶紧去翻书学习吧!

 

一个组织项目管理文化程度的高低,通常与组织的架构有关。虽然在PMBOK第六版中对组织结构类型分了10类,但是从理解上而言,还是PMBOK第五版中的划分比较合适。

 

PMBOK第五版中,组织结构类型分了3大类5小类,3个大类是职能型、矩阵型、项目型。5个小类是职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。这种排序是按照项目经理的职权大小、可用资源最少到多排列的。

 

在传统制造业中,我们最常见的组织形式是弱矩阵和平衡矩阵。也就是,职能为主,项目为辅。区别在于,弱矩阵中,职能主导项目;平衡矩阵中,职能与项目各有分工,部分独立。但是,无论怎样,在这两种组织形式中,项目经理大都是兼职的。当然也有专职,只不过是短时间的专职。项目结束后,项目经理还是回到原来的职能部门中,继续担任职能经理。

 

结合实际,说说项目经理由于不同的身份定位与组织之间的关系。

 

1. 项目经理由职能经理兼职

 

再次请出小强。假如,他现在的职位是研发总监(经理级),是研发中心的一把手。正好,公司有一个项目,要求小强担任项目经理,那么他应该怎么做?

 

大致的工作如下:

 

1)确立项目工作优先的原则。职能工作上,小强要把一些工作分派给副总监或一些部门经理去完成,他只需要把控研发中心的关键决策就行了。只有这样,他才可以有大部分时间来处理项目工作。

 

2)找到合适项目组成员。通常先从研发中心里选一部分有能力的下属加入项目。因为项目是研发产品,小强必须要派出最*好的研发人员成为项目骨干。涉及到其他职能部门的人,他就要利用自己的人脉及资源,先策划几位备选人员,然后找各部门的分管领导协调与谈判,必须保证项目成员来自备选人员名单。这样才能保证有最*好的人力资源来支撑项目。。

 

3)组建项目管理小团队。如果项目比较大,小强要找一个项目副经理或项目管理经理,来辅助他完成各种项目性的日常工作。比如计划编制及管控、项目文档的管理、会议的组织、项目费用的监控、编写各种报告等。

 

4)协调各种资源、处理各种冲突,保证项目有序进行。当企业对项目管理有一定普及基础时,小强如果需要职能部门配合或者处理一些冲突时,即可以利用项目经理身份,有时也可以利用职能经理身份。比如,当项目短时间内需要赶工时,他就可以继续从研发中心抽调一部分下属进入项目,当阶段性目标完成后,再把这些人撤出项目组。或者,在一些项目决策上,对于级别比他略低的职能经理,他可以利用行政命令强迫职能部门推进。

 

在上述的情况下,小强由于企业给了他较高的职能级别,同时兼任项目经理。加上他在公司有一定的资历,所以项目开展起来相对顺手。

 

如果将小强的职能级别降到部级,那么他的推进可能就困难多了。为了获取更多的支持,他就必须增加向上借力的内容。而且,向上借力的优先级要排在所有工作的前面。原因很简单,如果不能做好向上借力,就不可能获取到优质资源,没有优质资源,项目会受到影响。

 

所谓的向上借力,就是要利用上司的职能优势来帮助自己推动项目。这里的上司可以是项目发起人(通常是企业高层),可以是职能分管领导,也可以是PMO办公室(有些企业可能用综合管理部门行使这个权利)等。

 

在这个案例中,由于组织给予小强的职能级别的不同,他所用的资源、遇到的困难程度就会有很大不同。为了解决这种问题,就需要在这种企业文化中,不同级别的项目最*好匹配上对应职能级别的人员。比如,部门级的项目,部级职能领导担任项目经理就可以充分利用资源;公司级的项目,经理级职能领导担任项目经理就比较合适。这样做是为了最*大化地达到组织与项目经理的匹配性,避免因为过多的职能部门资源损耗影响了项目质量。

 

2. 项目经理由非职能经理兼任

 

假如小强现在是设计专家(只是享受经理级待遇),现在他是项目经理。因为他没有职能级别,首先要做的就是向上借力。他的上司包括项目的发起人、研发总监、PMO办公室等。他必须要得到他们的支持,否则在寻找项目成员的过程中就会受到职能部门很大的阻力,更不用说项目工作开展了。

 

在上一篇文章中,我曾提到项目经理与职能经理发生冲突,最容易被牺牲的就是项目经理。现在,大家应该明白为什么这么说了。因为发生这种事情的话,大部分项目经理都是这种非职能经理出身的。由于他们无法有效地调动资源,没有背后的资源支持,遇到冲突时,项目发起人为了平衡职能与项目的关系,通常会牺牲掉这种类型的项目经理,毕竟,这样做成本最*低,影响最小。这种情况,可参照足球比赛中换主教练的现象。当主教练与球员之间发生较大冲突而球队战绩下滑严重时,作为俱乐部管理者,换掉1个主教练划算,还是换11个球员划算?

 

但是,凡事都有例外。大概有两类人可以避免类似的结局。一类人就是公司级的元老人物,由于不再担任具体的职能职务,但是影响力还在。如果公司让其带项目,这种人可以利用自己的人脉和资历调动一部分资源。另一类人就是挂名的项目经理,他是背后决策者的木偶。大概是基于以上的分析,在大部分以职能为主的传统制造业中,很少出现非职能经理的项目经理带公司级别的重点项目。

 

总结一下,组织为了更好地支持项目经理,就需要具备以下要素:

 

1)具备一定的项目文化氛围。只有让公司内部形成统一的项目认知,才能让各职能部门理解项目,支持项目。这是企业推行项目制的基础。

 

2)高层对项目经理的支持。这里的支持不仅仅是精神支持,还有物质上的支持。现在不是凭口号,凭情怀就能让大家自觉奋斗的时代了,想让每个人发挥优势,必要的物质激励是必须的。这是项目能够正常运作的基础。

 

3)要根据项目的级别,匹配上相应的项目经理。这是项目经理与项目之间的匹配原则。在电影《一代宗师》中有句台词很受用:有多大屁股穿多大裤衩。对于企业而言,只要两者不匹配,就是资源浪费。

 

好了,随着我们不断地学习,对于项目管理、对于项目经理,您是否有了更深的体会呢?



这些服务只在易佳咨询

中英文代注册代报名

微信备考群

考试约考,缴费

续证提醒,协助换证

免费积攒60PDU

精彩学友会

岗位内推,拓展机会

进阶培养,实现人生进阶

  电话:400-102-0057

  邮箱:qdpmp1@163.com

  地址:青岛市市北区和达中心B座1609

课程介绍

 

PMP®

PMI-ACP®

NPDP 

考培动态

 

PMP®考试

PMI-ACP®考试

NPDP考试

.

图片展示

Copyright 2011-2021 青岛易佳盈通管理咨询有限公司 版权所有 | 鲁ICP备17038215号-1

 

PMI®, PMP®, PgMP®, PMI-ACP®, PMI-PBA® and PMBOK are registered marks of the Project Management Institute, Inc.

 

图片展示
在线客服
联系方式
热线电话
400-102-0057
上班时间
周一到周五
二维码
二维码
在线客服
添加微信好友,详细了解产品
使用企业微信
“扫一扫”加入群聊
复制成功
添加微信好友,详细了解产品
我知道了