文章作者：四少  易佳咨询大咖专栏作者

就如鱼儿离不开水，项目也离不开组织。

由于组织结构有不同的类型，因此，项目呈现的特征就不一样。进而，项目经理面对的人员、资源、流程制度、自身角色就不一样。

项目经理如果想要带领项目走向成功，就必须了解与组织相关的各种信息。比如，项目在组织中的定位是什么；项目最终交付给谁；项目的发起人对项目还有什么特殊要求；项目成员来自那些部门；项目成员的能力如何；项目有多少预算；项目需要跟那些部门发生业务关系等等。在这些因素之外，最重要的是组织对项目的认同程度。也可以理解成，组织对项目管理文化的认同程度。认同度越高，项目与组织的沟通交流就越顺畅。反之，则需要项目经理耗费大量精力去普及项目文化。

举个例子，中国篮球国家队的主教练曾是外国人。有次访谈中，他就抱怨部分国家队球员的基本功太弱。国家队集训的主要目的是短期之内让球员们统一战术思想，演练各种战术，备战国家队比赛。但是，集训期间，主教练却把大部分时间花在纠正部分球员的基本功上，而原本的战术练习成了次要的。他认为，一些球员的基本功不扎实，应该由俱乐部的相关教练负责纠正和练习，而不是由国家队的主教练来替他们完成。

如果把男篮国家队主教练的角色看成项目经理，各级俱乐部的教练看成职能经理，整个中国男篮行业看成一个组织。那么，在这个组织里，如果大家都认为基本功练习是职能经理的工作，集中练习战术是项目经理的工作，能够对这种事情达到认知统一。那么，就会避免出现上述的现象，从而影响整个项目的效果。

由此可见，组织的项目管理文化程度会直接影响项目的效果。在项目管理文化中，类似的影响因素，有一个专业术语：事业环境因素。我的例子只是其中一种最常见的场景。感兴趣的，赶紧去翻书学习吧！

一个组织项目管理文化程度的高低，通常与组织的架构有关。虽然在PMBOK第六版中对组织结构类型分了10类，但是从理解上而言，还是PMBOK第五版中的划分比较合适。

PMBOK第五版中，组织结构类型分了3大类5小类，3个大类是职能型、矩阵型、项目型。5个小类是职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型。这种排序是按照项目经理的职权大小、可用资源最少到多排列的。

在传统制造业中，我们最常见的组织形式是弱矩阵和平衡矩阵。也就是，职能为主，项目为辅。区别在于，弱矩阵中，职能主导项目；平衡矩阵中，职能与项目各有分工，部分独立。但是，无论怎样，在这两种组织形式中，项目经理大都是兼职的。当然也有专职，只不过是短时间的专职。项目结束后，项目经理还是回到原来的职能部门中，继续担任职能经理。

结合实际，说说项目经理由于不同的身份定位与组织之间的关系。

1. 项目经理由职能经理兼职

再次请出小强。假如，他现在的职位是研发总监（经理级），是研发中心的一把手。正好，公司有一个项目，要求小强担任项目经理，那么他应该怎么做？

大致的工作如下：

（1）确立项目工作优先的原则。职能工作上，小强要把一些工作分派给副总监或一些部门经理去完成，他只需要把控研发中心的关键决策就行了。只有这样，他才可以有大部分时间来处理项目工作。

（2）找到合适项目组成员。通常先从研发中心里选一部分有能力的下属加入项目。因为项目是研发产品，小强必须要派出最*好的研发人员成为项目骨干。涉及到其他职能部门的人，他就要利用自己的人脉及资源，先策划几位备选人员，然后找各部门的分管领导协调与谈判，必须保证项目成员来自备选人员名单。这样才能保证有最*好的人力资源来支撑项目。。

（3）组建项目管理小团队。如果项目比较大，小强要找一个项目副经理或项目管理经理，来辅助他完成各种项目性的日常工作。比如计划编制及管控、项目文档的管理、会议的组织、项目费用的监控、编写各种报告等。

（4）协调各种资源、处理各种冲突，保证项目有序进行。当企业对项目管理有一定普及基础时，小强如果需要职能部门配合或者处理一些冲突时，即可以利用项目经理身份，有时也可以利用职能经理身份。比如，当项目短时间内需要赶工时，他就可以继续从研发中心抽调一部分下属进入项目，当阶段性目标完成后，再把这些人撤出项目组。或者，在一些项目决策上，对于级别比他略低的职能经理，他可以利用行政命令强迫职能部门推进。

在上述的情况下，小强由于企业给了他较高的职能级别，同时兼任项目经理。加上他在公司有一定的资历，所以项目开展起来相对顺手。

如果将小强的职能级别降到部级，那么他的推进可能就困难多了。为了获取更多的支持，他就必须增加向上借力的内容。而且，向上借力的优先级要排在所有工作的前面。原因很简单，如果不能做好向上借力，就不可能获取到优质资源，没有优质资源，项目会受到影响。

所谓的向上借力，就是要利用上司的职能优势来帮助自己推动项目。这里的上司可以是项目发起人（通常是企业高层），可以是职能分管领导，也可以是PMO办公室（有些企业可能用综合管理部门行使这个权利）等。

在这个案例中，由于组织给予小强的职能级别的不同，他所用的资源、遇到的困难程度就会有很大不同。为了解决这种问题，就需要在这种企业文化中，不同级别的项目最*好匹配上对应职能级别的人员。比如，部门级的项目，部级职能领导担任项目经理就可以充分利用资源；公司级的项目，经理级职能领导担任项目经理就比较合适。这样做是为了最*大化地达到组织与项目经理的匹配性，避免因为过多的职能部门资源损耗影响了项目质量。

2. 项目经理由非职能经理兼任

假如小强现在是设计专家（只是享受经理级待遇），现在他是项目经理。因为他没有职能级别，首先要做的就是向上借力。他的上司包括项目的发起人、研发总监、PMO办公室等。他必须要得到他们的支持，否则在寻找项目成员的过程中就会受到职能部门很大的阻力，更不用说项目工作开展了。

在上一篇文章中，我曾提到项目经理与职能经理发生冲突，最容易被牺牲的就是项目经理。现在，大家应该明白为什么这么说了。因为发生这种事情的话，大部分项目经理都是这种非职能经理出身的。由于他们无法有效地调动资源，没有背后的资源支持，遇到冲突时，项目发起人为了平衡职能与项目的关系，通常会牺牲掉这种类型的项目经理，毕竟，这样做成本最*低，影响最小。这种情况，可参照足球比赛中换主教练的现象。当主教练与球员之间发生较大冲突而球队战绩下滑严重时，作为俱乐部管理者，换掉1个主教练划算，还是换11个球员划算？

但是，凡事都有例外。大概有两类人可以避免类似的结局。一类人就是公司级的元老人物，由于不再担任具体的职能职务，但是影响力还在。如果公司让其带项目，这种人可以利用自己的人脉和资历调动一部分资源。另一类人就是挂名的项目经理，他是背后决策者的木偶。大概是基于以上的分析，在大部分以职能为主的传统制造业中，很少出现非职能经理的项目经理带公司级别的重点项目。

总结一下，组织为了更好地支持项目经理，就需要具备以下要素：

（1）具备一定的项目文化氛围。只有让公司内部形成统一的项目认知，才能让各职能部门理解项目，支持项目。这是企业推行项目制的基础。

（2）高层对项目经理的支持。这里的支持不仅仅是精神支持，还有物质上的支持。现在不是凭口号，凭情怀就能让大家自觉奋斗的时代了，想让每个人发挥优势，必要的物质激励是必须的。这是项目能够正常运作的基础。

（3）要根据项目的级别，匹配上相应的项目经理。这是项目经理与项目之间的匹配原则。在电影《一代宗师》中有句台词很受用：有多大屁股穿多大裤衩。对于企业而言，只要两者不匹配，就是资源浪费。

好了，随着我们不断地学习，对于项目管理、对于项目经理，您是否有了更深的体会呢？