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项目管理PDCA笔记

作者:青岛易佳盈通管理咨询有限公司 浏览: 发表时间:2021-03-12 17:15:57

PDCA(Plan-Do-Check-Act的简称)循环式品质管理,针对品质工作按规划、执行、查核与行动来进行活动,以确保可靠度目标之达成,并进而促使品质持续改善。由美国学者爱德华兹·戴明提出,因此也称戴明环。这个四步的循环一般用来提高产品品质和改善产品生产过程。这个过程循环也被人熟知为:Plan-Do-Study-Act(PDSA),戴明圆环(Deming cicle/cycle/wheel)或者哈特利圆环。另一个不同的版本是OPDCA,加入了O(observation观察),有些说法认为是获得当前的状况的意思。

PDCA 可以説是产品和项目经理的基本工夫,也是做好产品项目的基石。在新创团队而言显得特别的重要!


文章:

高质量,不是来自结果的产品检验,而是基于过程的不断改善。新创不妨参考PDCA循环流程工具持续改进,让问题出现时,能更快被解决。

某家婴儿车公司的执行长接到了一个严重的产品质量问题投诉,句句在理,针针见血。执行长非常重视,紧急召开高阶主管会议,研究对策。讨论几小时后,各部门都有不少改进的提议,执行长也提出很多要求。最后执行长说:「不看广告看疗效,大家要立刻行动起来。散会。」

执行长对大家的态度都很满意。直到有一天,他问负责产品的副总裁:「上次开会时,我让你派人去德国考察一下他们的质量管理体系,你们去了吗?感觉怎么样?」副总裁说:「啊?我正在忙质量改进的事,还没空想这件事,真要去考察啊?」
这么重要的事情,副总裁居然没放在心上。为什么会这样?是因为副总裁笨吗?是因为他缺乏执行力吗?都不是。因为这家公司缺少一种叫作「PDCA循环」的管理文化。

美国质量大师发明:PDCA戴明循环
PDCA循环,又称「戴明循环」。 PDCA这四个字母,分别代表:Plan(计划)、Do(行动)、Check(检查)、Adjust(纠正)。

戴明(William Edwards Deming)是美国的质量管理大师,却成名于日本。在他的帮助下,丰田汽车公司获得了巨大的成功。丰田喜一郎说:戴明是我们管理的核心。日本甚至为戴明设立了质量管理领域的全国性***奖-戴明奖。

1980年,美国国家广播电台播出了关于戴明的纪录片《如果日本可以,为什么我们不能? 》(If Japan Can, Why Can't We?),戴明终于在美国本土一举成名。

戴明认为,高质量,不是来自基于结果的产品检验,而是来自基于过程的不断改善。后来,这个理念不但被用于质量管理,更被广泛的用于企业管理领域。

回到最初的案例。执行长的问题不是没有计画,不是没有行动,而是没有检查,更没有处理。如果用PDCA循环,应该这么做:

第一:Plan(计划)
执行长的紧急会议,其实就是一次计画会议。严格来说,一个戴明循环式的计画会议,有四个步骤:
1. 根据现状找出问题;
2. 根据问题找出原因;
3. 确定主要原因;
4. 针对主要原因,提出计画。

大部分人很熟悉这几个步骤。但是,一个PDCA循环式的计画,一定要有「Who do What by When」,也就是「谁在什么时间完成什么事」,责任明确到个人,而不是口头布置,责任模糊。

建议尝试使用一些基于小组的任务管理工具,比如团队协作工具Teambition、智慧型办公系统钉钉、信箱软体Outlook等,把每一条Who do What by When拆解,并发布到个人的任务栏里。

第二,Do(行动)
行动是最占用时间的部分,也是最重要的部分。有了计画,以及基于计画分解的、分配到每个人任务栏里的、有时间限制的具体任务,执行就变得责任明确、优先级清晰。

第三,Check(检查)
每一件交代出去的任务,就像一个扔出去的回旋镖,最终必须回到手上。这是PDCA循环的关键。

有的人,你交代一个任务给他,他答应得好好的,但是从此就杳无音信了。你实在忍不住去问进展如何,他说:「我早就完成了啊。」

交代的事办完了,就不能回个话吗? 「回个话」,就是收回那只回旋镖。

同样,可以借助上文提到的工具,自动提醒任务发出者、接收者双方,确保每件事情都要接受检查。最终只有「完成」和「放弃」这两种可能,不存在「然后……就没有然后了」这种状态。

第四,Adjust(纠正)
纠正,是为了总结成功经验,制订相应标准,或者把未解决、新出现的问题转入下一个PDCA循环。

总结成功经验,是「纠正」这个环节极其重要的工作。把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环,也很重要。这将保证问题一旦出现,最终一定会被解决。除非大家决定主动放弃,否则不可能出现提出问题后,这个问题再也没人关心,不了了之的情况。


本文摘自《5分钟商学院 工具篇:人人都是自己的CEO》, by 刘润

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